现代管理学 (全国应用型高等院校管理类“十一五”规划教材) 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

本教材依据教学大纲的要求，总结多年来的教学与实践经验，结合当前社会的*发展和院校学生的就业实际编写。内容一方面讲解了管理学的基本思想、发展演变、基本原则和方法等，吸收借鉴了管理学*的理论成果，注重研究我国当前面临的诸多管理问题；另一方面注重管理的实践性，有力地配合了教学实践改革。

本教材共分4篇13章，第1篇管理与管理学包括：管理的概念、管理思想的演进；第2篇管理的架构包括：组织架构、组织运行、组织变革；第3篇管理过程包括：计划、决策、领导、激励、沟通、控制；第4篇管理绩效包括：管理绩效的评价；管理绩效的改进。

本教材适用于普通高等院校管理类、高职高专管理类专业师生，同时也可供各类培训学校以及从事企业管理工作的人员参考使用。

前言

篇 管理与管理学

　章 管理的概念

　 节 管理的定义和作用

　第二节 管理的职能和性质

　第三节 管理的主体与客体

　第四节 管理学的概念和特点

　第五节 管理的基本原理与基本方法

　第二章 管理思想的演进

　 节 人类早期管理实践与管理思想

　第二节 古典管理理论

　第三节 行为科学管理理论

　第四节 现代管理理论

　第五节 当代管理理论的新发展

第二篇 组织的架构

　第三章 组织结构

　 节 组织概述

　第二节 组织设计的变量要素分析

　第三节 组织结构的基本类型

　第四节 组织结构的设计

　第四章 组织运行

　节 组织权力

　第二节 组织整合

　第三节 组织文化

　第五章 组织的变革

　 节 组织变革的理论

　第二节 组织变革的方法

　第三节 组织变革的展望

第三篇 管理过程

　第六章 计划

　节 计划与计划工作

第二节 计划制定的流程

　第三节 现代计划技术方法

　第四节 目标管理

　第五节 时间管理

　第七章 决策

　节 决策概述

　第二节 决策的程序

　第三节 决策的方法

　第八章 领导

　节 领导与领导者

　第二节 领导的权力

　第三节 领导的理论

　第四节 领导风格与艺术

　第九章 激励

　 节 激励与激励过程

　第二节 激励理论

　第三节 激励机制与方法

　第十章 沟通

　 节 沟通的过程形式

　第二节 沟通的类型

　第三节 沟通的障碍和改进

　第十一章 控制

　 节 控制的基础

　第二节 控制的模式

　第三节 控制的过程

　第四节 管理信息系统与控制

第四篇 管理绩效

　第十二章 管理绩效的评价

　 节 管理效率的含义

　第二节 管理绩效的评价

　第十三章 管理绩效的改进

　节 绩效不良的原因

　第二节 绩效改进的方法

参考文献

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章 管理的概念

管理的历史由来已久，有集体劳动，就有管理。任何一个组织要有效地达到其既定的目标，都需要进行管理。如总统管理国家、将军管理军队、总经理管理公司、校长管理学校、主妇管理家务等。本书所研究的管理是一般意义上的管理，它从具体的管理活动中抽象出来，并反映各具体管理活动普遍适用的规律。

　　节 管理的定义和作用

　 一、管理的定义

　管理活动自古有之，但什么是“管理”，从不同的角度出发，可以有不同的理解与解释。从中文字面意义上来看，“管”通常指规范、准则，含有主宰、主管和包揽的意思；“理”通常指整理、条理、治理等意思，两字合起来可以用约束和引导来概括。随着管理活动和管理思想的发展，近100年来学者们对管理的定义有许多不同的见解。其中较有代表性的有几十种，这里摘要列举，供大家思考。

（1）著名古典管理学家、科学管理奠基人费雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）于1911年提出：管理就是确切地了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用好、节约的方法去完成它。

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书籍介绍

《全国应用型高等院校管理类"十一五"规划教材•现代管理学》依据教学大纲的要求，总结多年来的教学与实践经验，结合当前社会的最新发展和院校学生的就业实际编写。内容一方面讲解了管理学的基本思想、发展演变、基本原则和方法等，吸收借鉴了管理学最新的理论成果，注重研究我国当前面临的诸多管理问题；另一方面注重管理的实践性，有力地配合了教学实践改革。

《全国应用型高等院校管理类"十一五"规划教材•现代管理学》共分4篇13章，第1篇管理与管理学包括：管理的概念、管理思想的演进；第2篇管理的架构包括：组织架构、组织运行、组织变革；第3篇管理过程包括：计划、决策、领导、激励、沟通、控制；第4篇管理绩效包括：管理绩效的评价；管理绩效的改进。

《全国应用型高等院校管理类"十一五"规划教材•现代管理学》适用于普通高等院校管理类、高职高专管理类专业师生，同时也可供各类培训学校以及从事企业管理工作的人员参考使用。